面對錯綜複雜的國内外政治形勢與經濟形勢，首先要有“春江水暖鴨先知”的先覺意識，其次要具有颠覆性的思維的應對措施，最後是以高效的執行力去落實，在困難泥濘中淌出一條具有企業特色的光明大道。

面臨即将到來的經濟大環境的“冬天”，公司在5月底及時提出經營發展思路調整的想法，在成本精細管控、組織體系運作效能提升、銷售模式轉變等方面提出具體要求，各部門、子公司要有“過苦日子”的危機意識，讓經濟的寒風吹遍公司每一個角落和每個人的心裡。經過幾個月的調整，各項舉措都在按照既定的目标井然有序的落實之中。

組建設備維護隊伍

随着對外協隊伍的需求逐漸從年度大修延伸到日常設備維護檢修，這不僅使得生産維修成本逐年上升，導緻生産大小維修項目對外協維修的過度依賴，人員技術水平得不到提升。因此，根據集團公司經營管理思路調整的精神，為嚴控大修和設備改造過程，加強大修技改過程的經濟性和科學性，公司首先對現場外協維修、設備委外檢修以及各類物資采購等流程進行規範；同時，在五位一體組織模式成熟的前提下，出于對進一步提高勞動生産率的思考，集團公司對兩邊生産部門人員進行綜合統籌，組建并擴張公司維修隊伍，負責生産年度大修、計劃檢修、日常突擊檢修等工作，打破往日思維，通過與數據管理作用的互相加持，提高内部檢修力量，逐步實現水泥生産運作過程檢修成本的有效控制。

老機修隊伍伴随着公司生産運作發展的過程，在生産運作過程中發揮着必不可少的作用，但存在人員少、技術力量簿、結算體系不完善等問題，導緻運作過程中具有局限性。新組建的維修隊伍是在老機修隊伍的基礎上，結合生産人員結構優勢，重新搭建維修隊伍人員體系，充分調配生産各環節員工，積極吸納外部技術人員，實行老帶新模式，班長帶組員，提高維修隊伍工作效率；對兩邊生産月度設備維修計劃進行審核，充分論證維修方案，統籌資源有計劃開展，規範業務傳遞手續，積累各類數據，逐步形成内部的“外協式”結算體系，提高人員技術水平和責任心。内部管理方面，制定員工行為準則，将考核、獎懲、薪酬等管理手段，通過計件制的形式與維修隊伍工作内容、工作質量、工作效率、福利薪酬等進行挂鈎，做到公平、公開、公正，從而在激發員工潛能的同時提高維修隊伍的整體實力。

維修隊伍未來将在工作中積累經驗，自主學習，主動請教；以降低維護成本，縮短維護時間，提高維護質量為目标；通過自身實力和運作能力的加強，努力達成公司對内部自主維修力量加強的計劃目标，在公司未來發展的道路上持續保駕護航。

招投标工作推進

在公司未來的經營發展過程中，供應采購模式和項目合作形式已經不具優勢，若想實現資源整合，渠道優化，突破現有采購和項目合作瓶頸，必須化被動為主動，才能在未來公司的發展需求中掌握優勢。根據集團公司經營管理思路調整的精神，公司發布《2022年度招标管理方案》，對招标管理、組織保障及招标流程做出了明确規定。在充分發揮對上下遊産業市場了解的優勢條件下，公司對涉及供應原材料、設備及備品配件、易耗品等采購項目和外協施工、基建項目、物流運輸等合作類項目進行公開招标，以公平投标競争的形式，與優質的競标企業進行合作，在降低成本的同時，優化公司供應商渠道和各類項目合作單位。招标工作于2022年7月26日正式拉開帷幕。

首先是前期招标準備，即拟定計劃、市場調研、招标文件、布置會場；其次是招标過程進展，即互相了解、公開唱标、答疑解惑、二輪報價；最後是定标确定合作單位，即單獨溝通、三輪報價、公布結果、會議結束；招标全過程由招标小組根據綜合評标細則，結合溝通了解信息，擇定中标單位，并向各投标單位公布中标結果；緊随其後的就是各項了尾工作的展開，發放中标通知書後簽訂年度合作框架合同，并在合作過程中進行全程跟進監督。

自7月26日第一場設備檢修招标開始，截至9月底，集團公司共組織8場招标會議，其中外協檢修類2場，供應采購類4場，車輛運輸類2場。招标工作的開展是為了尋找更優質的合作單位，已經結束的8場招标會議中，共引進了10多家新的供應商和外協單位，并且招标價格基本能夠達到預期。根據計劃安排，11月底前将完成2023年度大修所需的各類大宗采購及外協施工項目的招标，以确保年底大修如期進行。

勝利的曙光照亮前進的腳步永不停歇，招标工作逐步進入正軌，接下來就是不斷改進、完善後的漸入佳境，未來招标工作會根據市場變化适時調整策略，努力達成公司對招标寄予的厚望，在公司未來發展的道路上持續保駕護航。

人力資源管理調整

集團公司逐步沉澱自身的管理理念和文化，在組織架構上不斷作出新的嘗試和調整，人才引進和儲備培養方面也進行了規劃實施，以充分發揮組織運作效能的價值。随着經濟形勢不斷下滑，水泥行業一支獨秀的優勢難以持續，逐漸進入比拼能耗成本和勞動生産率的白熱化階段。6月份，集團公司發布了《2022年集團公司人力資源管理調整方案》，開展了人力資源評估和統籌規劃工作，提升人力資源效率。

人力資源評估工作開展分為兩個方面：即組織體系和崗位人員。評估的形式是部門和個人填寫表格進行自評，人力資源管理部門日常績效管理對标以及面談溝通相結合。各部門成員對集團組織自查配合度較高，部門經理填寫部門運作效能自評表的過程是對自身部門成員的了解過程，亦能對本部門近兩年工作情況進行回顧和梳理。現場核查由主業兩邊管理進行有效的分工開展，本埠部門及共享部門由本埠管理部組織現場溝通交流，盤景部門由盤景部門由盤景管理部組織現場溝通交流。

根據評估相關資料分析，九月初形成了《人力資源評估報告》，對組織效能評估将部門分為兩類：一類常規型，即作為一個企業來說，常規配置的部門，即産、供、銷和财務、管理部門。一類為特設型，即企業在發展的不同階段，為特定的發展規劃和戰略目标服務而設置的部門，從部門近幾年的職能履行、工作任務完成、關鍵績效、崗位設置與配置等方面綜合評估組織運作效能。對集團内所有崗位進行梳理，對配置規劃重新修訂，加強集團内部人力資源調劑，除相關領域的技術人員外，在行政類、供銷類、後勤類、操作工等崗位實現内部選用調劑，不符合人員直接為淘汰人員，具體實施結合年底人員評估。人力資源是企業發展的持續力量，圍繞集團公司戰略發展規劃和企業運營管理目标，适時進行組織體系的重新構建和崗位配置梳理顯得成為重要。

“謀定而後動，知止而有得”，不打無準備之仗，風雨來前做好萬全準備。接着，集團公司将在生産要素管控、銷售組織運作模式、銷售市場運作、采購思路、物流成本、薪酬體系方面，進行一場颠覆性調整，全體成員在思想意識上樹立“勤儉節約、杜絕浪費”的意識，各部門拿出切實有效的應對的措施，迎接一場危機的到來。